Die Pizza war grandios. Es war Mai 2013, als das Content-Marketing-Team das einjährige Jubiläum ihres digitalen Magazins für eine der renommiertesten Entsorgungs-Dienstleister Deutschlands feierte. Jedes gesetzte Ziel wurde erreicht, es wurde pünktlich veröffentlicht und lag nur leicht über dem Budget. Die Leser nahmen stetig zu und die Verkaufsgruppe liebte die Einblicke und neuen Möglichkeiten des Magazins. Content Marketing war der Renner in der Firma. Der Lead Account Director der Content-Agentur wandte sich zum Content Marketing Director und gratulierte. „Wissen Sie“, sagte sie, „wir sind bereit für Phase zwei. Wir haben einen Promotion- und Leserentwicklungs-Plan und die Zielgruppenanalyse fertig.“ Der Content Marketing Director schmunzelte. „Ich weiß, ich weiß. Ich denke, wir sind bereit. Lass uns am Montag mal unsere Köpfe zusammenstecken.“

Dieser Montag ist nie gekommen.

Ausgaben am Limit

In der folgenden Woche erfuhr das Team, dass der neue Vice President of Digital zusammen mit dem CIO eine neue „One Site 2014“-Initiative ins Leben rief. Das Unternehmen sollte alle Blogs und Microsites in die Haupt-Website zentralisieren und in das CMS des Unternehmens integrieren. Der Content-Marketing-Direktor plädierte verzweifelt für seinen Fall. Die Typo3- & WordPress-Seiten und die Google Analytics Accounts des Magazins nun in das CMS des Unternehmens einzubauen, würde Monate und Tausende Euros kosten. Unklar war auch, ob das überhaupt etwas bringen würde.

Er hat verloren.

Den Großteil der folgenden sechs Monate verbrachte das Content-Marketing-Team damit, das Magazin in das CMS des Unternehmens zu integrieren. Einige Magazin-Features, die nicht konform mit der Unternehmenssicherheit oder der IT waren, gingen schlichtweg verloren. Der Look und das Feeling des Magazins veränderte sich, weil das neue CMS „das nicht kann“. Der Leser-Promotion- und Entwicklungs-Plan samt Analytics-Plan wurden nebensächlich. Dann trat ein neuer CMO der Firma bei, und die Budgets wurden auf Eis gelegt. Ihre erste Aufgabe war es, die Corporate-Brand-Architektur und schließlich das Design der Website zu ändern. Alle Bereiche der Website (einschließlich „Thought Leadership“) waren Teil dieses Redesigns. Und es gäbe Innovationen, wenn sie das CMS auf die neueste Version aktualisieren würden, welches Marketingautomatisierungs- und Personalisierungsfunktionen umfasste. Wieder einmal musste die Zielgruppenwerbung und -messung warten.

Das Content-Marketing-Team verbrachte ein weiteres Mal ein ganzes Jahr damit, das Magazin umzustrukturieren. Wie sich herausstellte, trieb die Personalisierung das Budget so in die Höhe, sodass, selbst nach Hunderten von Stunden Planung und Architektur, der Personalisierungs-Part dieses Projekts Phase zwei für das Magazin sein würde.

Im Juni 2016 feierte das Team still. Das Magazin wurde erfolgreich als eine der stufenweisen durchgeführten Veröffentlichungen seitens der Website relauncht. Vorbei war das ursprüngliche Design des Magazins, stattdessen ähnelte das neue Magazin stark dem Corporate Design des Unternehmens. Es mangelte an Budget und Zeit, um Templates für das Magazin zu erstellen, die dem Look oder den Features des alten Magazins entsprachen. Wie sich herausstellte, war das aktualisierte CMS komplexer in der Anwendung. Das Content-Marketing-Team brauchte nun Stunden anstatt Minuten, um Beiträge vorzubereiten. Posts, die neuen Workflow-Regeln unterliegen, durchlaufen zusätzliche  Regressionstests durch die IT, was die Veröffentlichungsdauer von Tagen auf Wochen erhöht. Die Anzahl der Neuveröffentlichungen wurde langsamer. Die Steigerung der Abonnentenanzahl gerieten ins Stocken. Das Team hat nun 50% seiner Zeit damit verbracht, an der Technologie zu arbeiten, digitale Assets zu verwalten, die neuen Konfigurationen zu adressieren, Personalisierungsfunktionen zu untersuchen und Unternehmensanalysen zu integrieren.

Im November 2016 wurde der Content Marketing Director in das Büro der CMO berufen:

„Warum“, wollte die CMO wissen, „gibt es denn keine realen Ergebnisse aus dem Thought Leadership Content?“ Der Content-Marketing-Direktor begann die letzten zweieinhalb Jahre zu erklären, aber die CMO unterbrach: „Ich möchte, dass Sie und Ihr Team mir einen Business Case liefern, warum diese ‚Content-Marketing‘-Idee einen Mehrwert bietet.“ Im Februar 2017, drei Monate vor seinem fünften Geburtstag, wurde das digitale Magazin des Entsorgungs-Dienstleister getötet.

Das Content-Marketing-Team wurde umstrukturiert und der Content-Marketing-Director verließ das Unternehmen. Content-Marketing verbleibt als Taktik im Unternehmen. Dabei handelt es sich lediglich um eine Handvoll Autoren, die PDF-Dateien mit dem Titel „Investor-Aussichten“ erstellen, die an Kunden per E-Mail gesendet werden und über das CMS des Unternehmens laufen.

Technikkostem höher als je zuvor

Diese Geschichte ist extrem (und wahr), aber nur allzu geläufig. Durch konstanten Innovations- und Ergebnis-Druck unterschätzen C-Suite-Leader die wahren Kosten der schrittweisen Modernisierung der bestehenden Technologieinfrastruktur, während sie ironischerweise immer mehr Zeit, Geld und Anstrengungen auf sich nehmen, um sich aus einem konstanten Softwarezustand heraus zu „erneuern“ und immer wieder neu zu erfinden. Dieser unsichtbare, aber heimtückische Ressourcenverbrauch wird „technische Schulden“ genannt.

Technische Schulden sind in größeren Unternehmen eine zunehmend bekannte IT-Herausforderung. Laut einer Accenture-Umfrage geben 69% der Führungskräfte der C-Suite an, dass „technische Schulden ihre IT-Funktion weniger auf Veränderungen im Markt reagieren lassen“.

Im Marketing ist das Problem ausgeprägter. In einer aktuellen Studie sagt die Hälfte der Vermarkter (50%), dass „zu viele Technologien“ ihre größte Sorge sind, dicht gefolgt von „Integrationstechnologien“ (49%). Die durchschnittliche Anzahl von Marketing-Software-Technologien in einem Unternehmen beträgt 16 und liegt in größeren Unternehmen bei bis zu 98. Wen wundert es dann noch, dass die unbeliebteste Sache von 80% der Vermarkter das „Lernen und Verwenden neuer Marketingtechnologien“ ist? Die Hauptherausforderung der Unternehmen besteht meist in der Unbeweglichkeit aufgrund alter Legacy-Systeme, die gepatcht, geupgradet und gehackt werden, und sie somit nicht in der Lage sind, Schritt zu halten. Die Marketingherausforderung hat jedoch eine zusätzliche Belastung. Viele Content- und Digital-Marketing-Teams scheinen ständig in einem Software-Auswahl- oder Implementierungs-Zyklus zu stecken. Das Endergebnis ist entweder, überrumpelt zu werden von Corporate-IT-Strategien (wie in der obigen Geschichte) oder digitalen Content-Marketing-Strategien, die sich in der weiten Landschaft der Marketing-Technologien umsehen und sich fragen „Wie können wir lernen, wie das geht?“ Die traurige Wahrheit ist, dass Teams nie „lernen wie das geht“, denn fangen sie einmal an, wartet schon die nächste neue Technologie um die Ecke.

Kurzum: Vermarkter zahlen weiterhin die Mindestzinsen für die technischen Schulden, die jeden Tag wachsen.

Schuldenerlass bekommen – Die Einsicht, dass Veränderung alles ist

Es gibt jedoch Wege aus diesem Durcheinander. Ein entscheidender Faktor für Content-Vermarkter ist eine von Anfang an formulierte Strategie, die eine Technologielandschaft beinhaltet. Mit anderen Worten, als Content-Vermarkter müssen wir aus dem „wie können wir lernen, das zu tun“ herauskommen und darauf kommen, „das ist es, was wir erreichen wollen, und folgendes müssen wir dafür tun„. Es ist wichtig, eine frühzeitige, häufige und ehrliche Diskussion mit dem CMO und dem CIO über die Aussicht der Reise des Kunden zu führen und aufrechtzuerhalten. Das Wort „Ausrichtung“ wird oft umhergeworfen, wenn es um das Verhältnis zwischen CIO und CMO geht. Aber der Erfolg oder die wahre Ausrichtung beruht nicht auf dem gegenseitigen Verständnis getrennter Tagesordnungen. Vielmehr müssen sich die Technologie- und Marketingteams zusammensetzen, um eine konkrete gemeinschaftliche Strategie für Kunden/Leser zu entwickeln.

Diese Kommunikation – als Teil eines Business Case für Content-Marketing – baut sich auf drei grundlegenden Kernwerten auf:

Welche dies sind lesen Sie im nächsten Beitrag .

Bei der Auswahl eines Online-Marketing Beratungs- und Serviceunternehmens oder eines Performance Marketing Teams achten Sie zumindest auf diese Auszeichnungen:

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